对话徐阳:详谈安踏品牌的新战术,包括全球化

资讯快报5个月前发布 kazi
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2024年1月11日,懒熊体育·第八届体育产业嘉年华在北京举行,安踏品牌CEO徐阳和《详谈》丛书作者李翔进行了“详谈安踏:冠军队伍的新战术版”主题对话。

在这场精彩的对话中,徐阳谈到了他上任安踏品牌CEO后的诸多管理举措及其原因,谈到他对安踏品牌未来发展的战略和战术设计,谈到他对安踏品牌未来10-15%年增长的信心基础,并且首次对外披露了安踏全球化的下一步动作。

今年3月6日,安踏将在美国进行第一次发售。徐阳最后说,“最重要的是用全球化视野,实现全球化事业。”

以下内容截取自本次对话:

李翔:今天看到安踏集团已经是当之无愧在中国品牌里面领军者的角色,从你的角度来讲,安踏到底做对了什么,能够保持一个领先的身位?

徐阳:我是2006年加入安踏,一开始是为了2007年上市,没有想到一做做了18年。对于安踏集团有很多分析,有很多采访,大家可以到网上检索,今天我想不必重复供应链、中后台、企业赋能等等原因,但如果用我自己的视角来看很重要的一点是,这18年里,看到安踏不停引进新的人才。

很多时候人才会不停跳槽,追寻更高平台和收入,但当公司发展够快够好,能不停创造更多机会给个人时,这种跳槽就没有必要。所以在安踏,进来人多,出去人少,当团队变得越来越大,公司可以做的事情越来越多。

以我为例,我最开始是安踏品牌总监,一步步转到做篮球事业部总经理,再到始祖鸟总经理,2023年3月我又回到集团担任安踏品牌CEO,公司在不停创造机会给我,我也能在公司不停实现自己的价值。

让我自己总结就是,有了这样一批不停进化的人,能让安踏做成更多的事情。

李翔:回到集团做主品牌的CEO,这个职务的变化,需要让你做哪方面的补足和进化?之前做始祖鸟其实像获得了外部视角看安踏,现在回到安踏,带来新的视角和想法,可能认识到这个品牌需要有一些进化。

徐阳:其实我回安踏像回到舒适区。

李翔:之前一点不舒适是吗?

徐阳:当你要去一个被收购企业工作时,大家都知道,那种过程是比较痛苦的。而当我回安踏时,发现身边开会的还是4年前的老朋友,会觉得四个字,如鱼得水,回来以后,几乎没有任何的磨合期。但又的确不同,当你离开四年以后,你或许会有第三方观察,它客观但不一定准确,因为只有你自己在里面才能知道发生什么事情。

对当时的我来说,上任之前对于新的职位,一定是有紧张和担心的。好在我回来之前,有幸看过一个演讲,是复星集团郭广昌先生的,其中一句话对当时的我触动非常大:重要的不是你讲什么,重要的是你听别人讲什么,更重要的是他们为什么这样说。就是要有听的能力。

我是3月10日正式回来,星期五。到星期一的时候,3月14日,白色情人节,我把40多个管理层拉到郊区一个酒店,花9个小时梳理战略,这9个小时大家说我不说。我问大家第一个问题就是,过去30年安踏做对了什么,第二个问题是未来30年我们怎么做可以继续对。

那个时候大家对这两个问题的答案是一样的,大众定位。所以说,我们这帮跟随着企业一起增长的老人家,很清楚要做什么。后来我在任何场合都把大众定位放在第一要素。

另一方面,我觉得学东西其实更多是和跟人学,除了周围的人,我也走了非常非常多的终端。我用3到4天走一个市场,一个市场是半个省,也就是8-10个县城。过去三四年,我可能对三四线城市了解不多,我就听店长跟我说,谁在买我们的东西,谁不买,谁到店里看了价格又到网上比价最终没有在实体店下单。他们是最好的老师。因为时间有限,一天走3、4个城市很正常,我给自己定了规矩,晚上不应酬,所有晚饭都在车里面解决,工作到最后一个城市最后一家店关门。

这样的学习,让一直从事这个业务的人跟我说,应该怎么做。当然我有自己的判断、知识体系、又之前在始祖鸟学习的公司管理经验等等,结合在一起,让我有信心,我做的事情应该不会错,我不是一个今天想做什么就拍脑袋下指令的人。

李翔:当你知道要做安踏品牌CEO时,你心情还是有紧张和不安的。

徐阳:当时1月7日董事长和我说这件事时,我说这是我梦想的工作,因为真的热爱这个品牌。上任时开全员会议,没有想到有将近1500人团队在办公室,我当时还蛮动情的,后来开总经理会还曾经哽咽过一次,因为加入时这个品牌还很小,18年一路走过来,这种感情就像自己孩子一样。

当时开会我们士气不高,都觉得集团其他品牌更高级、定价定位也更高,我和所有员工说,我们可能是最大众定位的品牌,但如果没有我们,就没有后来的斐乐、迪桑特、可隆和亚玛芬。我们是根品牌,是中国人自己的品牌,这里不只说民族自豪感,而是说我们的所在地是全球总部,我们有更大的空间在全球创造更多的可能。

在公司里面我一直强调什么是文化,它就是一种凝聚感,每个人是不是不愿意辞职,热爱自己的公司,更重要的是价值观的认同,我在公司一直强调,我们是一起创造伟大的人,而安踏品牌是给我们创造伟大的可能性和空间的,这才是真正把大家绑在一起的。

李翔:在回来的会议上,除了你问大家,你的老同事们会问你什么问题?

徐阳:还好,其实我在那天说的很少,当时有同事感慨说我从来没有看到一个CEO自己在打字。因为我是战略讨论会主持人,每一次讨论以后,我打字很快,已经快速总结出来,大家讨论完一遍以后,我把几个副总裁聚到一起,就刚才讨论的东西,我会问大家还有什么补充?没有补充我就直接接投影仪,刚才所有人说的三个方向,12个字:大众定位、专业突破、品牌向上。在这三个方向里,分别有3到4个具体的重要工作项目,就是我们所有人认同的未来的方向。

未来每个星期的周会,这11个项目进展到什么状况,时间地点负责人,每个星期你有没有按照3月14日那天说的东西执行出来。我们要把所有当天承诺的东西,落到地上,直到现在,那张表格还是2024年的行动指南。

李翔:你提到安踏主品牌是集团的基石,在今天它面对一些什么问题,例如品牌老化,如何去为它注入新的生命力?

徐阳:我觉得安踏没有老化。安踏儿童在销售领域是遥遥领先的,校园普及率非常高,想想我们年轻的时候,看到安踏和耐克叫天壤之别,但现在青少年看到安踏和耐克,你有勒布朗我有欧文,我们的店铺是side by side的,其实没有那么大的差别。

但我是一个很有危机意识的人。我觉得当下一些细分市场的垂类品牌体育用品,炙手可热如火如荼,而他们占据的市场份额,都是从传统的综合性体育品牌赚取的。对我来说,安踏最大的风险是这些垂类品牌对市场的瓜分。

我在始祖鸟的4年,团队从20到150人,我们可以动作很快,但当回来领导安踏这样一个将近500亿流水的营业额品牌时,会觉得很笨重,很庞大。要对应这些垂类竞争,我在思考怎么让庞大的品牌和组织变得更小,后来我提出要把安踏做小,才能把安踏做大。所谓的做小,是从组织到商品到零售,把每一个品类做成一个品牌,每一个细分市场当做一个垂类品牌去做。

以前安踏成人有6000多家店铺,对我来说可能是在6000个不同地方开了一样的店铺,卖同一票货给同一批消费者,这绝对不对的,所以我们2023年布了很多局,种下了很多颗种子。

例如潮流做得比较弱,安踏就在北京设立了设计室,2023年开设了SNEAKER VERSE,接下来也会有系列潮流零售店和大家见面;针对高端商场我们会做安踏Palace,做渠道分级;篮球方面我们会做新的零售业态“要疯盒子”。2024年以后,将会陆续看到安踏针对不同消费者,有很多新的业态出来。

李翔:还是以安踏品牌来做吗?未来如何同安踏集团的其他垂类品牌竞争?

徐阳:对,我是安踏的CEO,对于我来说,要让安踏保持活力,让它更大一点,组织上必须变得更小。

即使不是我,也会有其他人竞争,任何一个品牌要面对所有品牌的竞争。我们内部讨论过,我的观点是,当每一个品牌把个体做到最大化,都能扛住来自外部或者内部的竞争时,这个集团才能最大化。

李翔:之前的采访中,你会给投资者一个预期,到2026年平均的年复购增长率应该是两位数的,这个数字是比较高的增长率,这个增长率对于基数比较大的安踏主品牌而言,怎么做到这样高的增长率。

徐阳:安踏内部有一句话是说到做到。当然这个增长目标是蛮激进的,如果不做改变,10-15%的增长率是不可能的。去年10月17日,我在投资者会上承诺的10-15%的增速,压力很大,但在做完业务分析后,我还是有信心的。

第一, 存量市场在现有的东西不做大改变情况下,怎么增长?比如说跑步,量已经很大,但怎么让专业跑鞋和大众跑鞋形成矩阵?过去一年专业跑鞋进步比较大,2023年在安踏专业跑步鞋288次登上领奖台,88次是冠军。但具体的是我们如何通过商品的组合、运营的提升、商品的提升,来获得客单价的提升。

第二,增量市场,比如说安踏冠军在2023年慢慢找到自己户外的模型,2024年怎么去发力?怎么通过Palace新的店型的开拓在高端商场打开不同的局面,怎么通过潮流的鞋的商品,在中国开设50—60家SNEAKER VERSE。我们有一个新的店铺模型叫超级安踏,是专门针对奥莱渠道做的,通过不同的商品组合和运营的方式,创造出和以前完全不一样的东西。

包括全球市场,也是增量。以前安踏的海外市场不到1%,我7、8月份在国外时有个感触,以前安踏只是专注这个星球1/6的人口,这都是安踏的机会,是我们成就伟大的可能性。

李翔:您来做安踏主品牌CEO以后,国际化、全球化被提到了比较重要的议程上,我关注到你会去看华为、名创优品,你认为要学什么,以及怎么做?

徐阳:华为大家都知道是标杆企业,而名创优品是很实在的。它在美国开很多店,布局海外绝对不是大家想象中的那么简单。当时我很想问名创优品,一个特别朴实的问题,你们的仓库在哪里,物流找谁做的、客服是自己还是外包。

当你真正出海时,面临所有问题都是新的。当时我每个星期、每天开会,都要处理这些基础问题。当然现在慢慢都在解决的过程当中,这是我2023年种的另外一颗种子。

可以跟大家预告一下,今年3月6日,我们会在美国进行第一次发售,之后会在纽约、洛杉矶、新加坡、上海、北京,全球的大的城市会统一发布,开始安踏全球化销售的步伐。

李翔:最后一个问题,签欧文,是为安踏布局全球化做准备还是其他考虑?

徐阳:上任之后我第一个电话直接打给欧文他爸爸,我就一个人背包去达拉斯和他见面。我之前是篮球事业部总经理,2023年做的不好。任何事业不做变化,一定会落后,我们篮球曾经是明星部门,过去几年因为变化少了,所以落后了,当时我第一个目的是重新把篮球做好,我还是有篮球情节的。而欧文对我来说,是一面窗一扇门。我内心深处还是有全球化梦想的。

李翔:所以欧文是通向全球化的一扇门?

徐阳:对。欧文是代表美国的文化,我们要用全球化的资源、全球化的文化、全球化的团队,这种资源包括物流等等一系列中后台,最重要的是用全球化视野,实现全球化事业。

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