迪卡侬中国:私域“试探”未来商业

资讯快报1个月前发布 kazi
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2023年,进入中国市场第20个年头,迪卡侬(Decathlon)的日子过得还不错。业绩超百亿,创了历史新高,还出了许多火遍全网的爆款。比如,3合1冲锋衣,MH500神裤……

“体验做得好,是我们成功的关键”。

在不久前的一次行业演讲中,迪卡侬中国执行副总裁肖路如是归结。作为1976年从法国一个小镇起家的全球著名运动用品零售商,真实的体验一直是迪卡侬赖以成功的杀手锏之一。

但,这种“体验”,在迪卡侬中国,这几年已从内至外大幅度迭代升级了。

企业微信、线上社群,新内容和产品、有了新职责的店员(运动大使)的服务整合起来,形成不一样的迪卡侬式新体验。

而且,这些“新体验”被拓展到店内外的更多场景,顾客离店后,也能通过门店线上私域运营、迪卡侬组织的运动俱乐部和比赛,激发他们对运动的热爱和参与。甚至,迪卡侬有可能还是中国规模最大的线下运动俱乐部组织者。

从业内人视角,迪卡侬赶上了国内消费者理性消费的风口,数字化带来的效率升级,管理迭代和升级的客户体验,也是迪卡侬收获更多拥趸的要素。更重要是,这其中,迪卡侬开始试探未来商业的玩法。

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数字化加持:迪卡侬式体验的进化

在体育圈,迪卡侬以有三宝著称:性价比产品,门店沉浸式体验以及一体化全产业链。

这其中,基于门店的体验是迪卡侬很另辟蹊径的打法。这也是外界看迪卡侬很“抠门”的地方,极少打广告,但想尽办法带消费者一起动起来,进而,构建品牌认知、粘性与复购。

据说,迪卡侬有个硬性规定,门店保留至少15%的区域做体验区,除了乒乓球、自行车、儿童轮滑区等项目,有的门店还设有篮球场、足球场、羽毛球场和攀岩墙……

40多年来,相比同行们大手笔赞助体育比赛,邀请大牌代言人,迪卡侬的典型体验式商业哲学,不妨解读为:带消费者一起玩起来,运动带来多巴胺,也会引发购物。

“遛娃好去处”、“免费健身房”、“大型游乐场”……引导消费者发现运动乐趣,也让迪卡侬这个以价廉物美著称的零售商,薄利多销,获得持续的增长。

迪卡侬的内部调研显示,“体验过和没体验过的顾客,购买率相差5倍以上”。

在中国市场,迪卡侬式的体验式营销,这几年,基于数字化工具的深度应用,顾客离店后消费者链接的拼图被补齐,还创造了融合线上线下更丰富的新体验。

首先,更高效地带领顾客一起运动。

现在,在迪卡侬门店购物,顾客可以按兴趣扫企业微信码加入社群,找到相同爱好的“小圈子”。全品类售卖,让迪卡侬的兴趣群覆盖超过80种运动,大众如骑行、跑步、登山、亲子互动,小众如陆冲、飞盘、桨板,人们总能找到“搭子”。

“买了山地车加了一个骑行群,经常组织夜骑活动,认识了很多大神和朋友。”一名微信名为“谷”的广东消费者的感受不是个例。兴趣相投的人们在线上社群聚集,线下见面,有共同话题,还能交新朋友,组团去玩。

迪卡侬特别招募的店员,会作为“运动大使”群主,Ta们许多是退役运动员,或圈子里的大牛、赛事冠军,答疑解惑,推广运动,定期组织群友活动,也引导大家玩得更专业、更安全。

通过企业微信与更精细化的私域运营,迪卡侬的“运动俱乐部”2023年举办了超5万场活动,40多万人参与其中。平均每天,迪卡侬全国有100多场活动在办,以眼下国内总数200多家迪卡侬计算,每天有一半的门店都有活动。

只有符合消费者使用习惯的工具和场景,才值得长期投入和迭代。在肖路看来,相比其他工具着眼企业内部工作的效率提升,企业微信最大的特点是,嵌入微信生态,品牌链接消费者高效,做客户服务连接或其他生态圈伙伴的打通独一无二。

“只有它可以跳到大家日常沟通的微信圈子里,和消费者建立日常连接。”

高质量的私域运营,品牌增加和消费者的互动,会获得更多信赖。目前,在迪卡侬企微私域里,有超过1000多万的粉丝,私域客单价比普通会员高出3倍。甚至,私域用户还会撬动周边亲朋好友的连带购买。

长期精细化运营沉淀下来的精准客群,也会是迪卡侬未来生意发展的底盘。

第二,将更好的体验规模化、标准化。

分布全国各地的门店,运营与策划能力不同,迪卡侬总部通过企业微信,以“总部指导+区域自助”的模式来支持迪卡侬“运动大使”——他们同时是店员,还运营社群,做活动策划。

2021年,迪卡侬在客服中心下成立了专门团队,结合热点,统一策划,按季节,不同区域的热门运动,策划内容,准备物料,确保质量与专业度,从而,赋能门店前端的“运动大使”定制更个性化的内容和海报。

在内部管理和服务上,企微工具带来的减负也很明显。每个客户购买的商品、使用偏好或具体需求不同,举个例子,自行车或跑步机卖出去需长期跟踪使用状况,提醒保养,这很难靠店员脑力记住。但企业微信能给顾客打标签,自动生成推送任务,服务更精准省时。

内部运营上,基于企业微信不断完善的开放式接口,迪卡侬可以开发更多应用,对接内部系统,从员工、店长到不同层级主管,日常通过企业微信接收不同任务流,对接工作,运营起来更高效也更有目标性。

门店产品与体验引流,线上组建兴趣社群,回归线下办活动,以体验激发消费需求与复购,迪卡侬借势新的数字化工具,摸索出一套符合自身价值理念的体验新玩法。

02

“试探”未来商业

消费习惯变化,叠加技术升级,通常,也意味着品牌的商业模式的迭代重构。

近年来,迪卡侬一直在推动自身从老牌零售公司向综合体育平台的转型。

过去3年,迪卡侬中国基本构建了一套可持续迭代的数字化转型体系,包括三方面:一是内部价值链的转型,在可以改善效率的环节落实数字化;二是对外增长要素的转型,构建跟消费者更丰富互动互通的企业微信、私域和小程序等新工具,开拓新渠道,进而,重构迪卡侬消费者运营模式;三是企业增长能力的转型,瞄准供应链打通和全新改造。

这其中,通过企业微信和私域运营,构建新渠道,让迪卡侬实现增长,也同步探索着未来商业的打法。

首先,从关注门店GMV,向以客户管理为核心,着眼消费者生命周期价值管理的模式进化。

在肖路看来,在信息传播极其零散的现实背景下,私域作为品牌直连消费者的高效手段,以个性化服务,更饱满、有温度地推进品牌与消费者信任建立,也能更高效促进销售转化。

相比前些年,现在,迪卡侬更关注对用户全生命周期价值LTV的衡量,不断调整运营方法和管理模式。

由表及里,通过企业微信等工具的系统应用,直连消费者,沉淀更多消费者行为模式、偏好趋势和潜在市场机会,也在不断反哺迪卡侬运营与产品的改进与革新,制定更有效的市场策略和运营计划,进而,形成提升用户体验和品牌忠诚度的循环。

目前,迪卡侬有75%的营业额来自会员的长期消费,老客复购达到60%以上。

在迪卡侬中国总部实验门店以及上海花木店,最近,就布局了和微信能力打通的新收银台,更大限度让消费者快速会员注册、识别会员和购物。

而在北京市场,迪考侬招募了一万多个付费会员消费者,尝试对这些最活跃客户,做消费体验和过程的重新设计。一方面,满足他们日常消费需求;同时,也在尝试给这些超级消费者提供更超值产品和服务。

这其中,企业微信成为一个高效连接器,帮迪卡侬根据喜好、家庭和消费习惯等标签,对消费者更好分门别类,提供更多个性化服务。

从零售商的发展进化看,迪卡侬正从简单依赖门店,看重GMV的管理模式,向以客户管理为核心,着眼消费者生命周期价值的管理模式进化。

其次,围绕门店和运营消费者的结合上,做更新商业模式的探索。

2023年,迪卡侬中国在门店迭代加速发力。一方面,新开门店从以往交通便利的“近郊”进入城市商业腹地,经典大店变轻量化门店;另一方面,做更聚焦的用户运维服务,线上线下塑造多维体验,拓展门店的辐射能力与价值半径。

比如,结合新店区位特点与用户偏好,迪卡侬会优化每店主打的垂类运动,在综合产品、活动、数字社群等多方面推出配套服务。

2022年起,迪卡侬在中国若干城市尝试了循环商业模式,比如,在上海的童车二手租赁返购业务。新尝试的背后,是商品不通过生产制造流程卖给消费者,而以二手租赁返购方式。这意味着,企业需要调整运作模式,用强大后台,灵活支撑商品流转方式更具想象力的新设计。

在具体业务上,迪卡侬的管理和考核已在逐步变化,比如,店员的角色转变,从过去的销售导向或货架整理,向社群运营和品牌大使过渡。当消费者加店员微信,会看到其擅长的运动和服务标签,而非仅是一个店小二。店员们,也需掌握专业知识,策划活动,改善消费者体验,达成品牌与消费者间的新链接。

2024年,私域尤其是企业微信,仍是迪卡侬的重点数字化投入项目。

肖路说,“我们的数字化团队调研了很多私域的方向,企业微信和小程序的联动是目前非常大的机会点,一旦找到适合消费者习惯的使用链路,可以发挥更大的商业价值。而在技术方面,Data和AI是我们目前重点调研和期待突破的方向。”

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