耐克发布了2027财年第一季度的业绩情况，其中大中华区实现营业收入11.8亿美元（约合人民币79.41亿元），与去年同期相比下降了22%，且这已经是连续第九个季度出现收入减少的现象。
随着不够理想的财务数据公布，耐克正式宣布开始实施一项叫作“Pace”的全球重组方案。过去多年一直独立运作的大中华区，将会和亚太市场放在同一层面进行合并，一并构成新的APGC区域，且这一区域的总部设在新加坡。
连续九季营收下滑
在相当长的一段时间内，中国市场曾经是耐克全球布局当中，与北美以及EMEA处于同等地位的关键增长区域，且很多国内消费者的运动消费认知起点，都是和耐克这个牌子联系在一起的。
依靠知名的球星代言资源、完善的产品组合以及较为先进的品牌文化，耐克过去能够比较轻松地取得国内运动市场最大的占有率，且算是业内没有争议的表率型企业。
最近这五年，中国市场从带动耐克增长的主要动力，转成了拉低集团总体业绩表现的部分。
从财报数据可以清晰看到下滑轨迹：2025财年大中华区营收同比下滑12.7%，2026财年全年营收进一步降至58.47亿美元（约合人民币393.50亿元）。2026财年营收较2021财年82.9亿美元（约合人民币557.92亿元）的峰值下降约29.5%，绝对规模缩水约24.4亿美元（约合人民币164.21亿元）。
进入2027财年首季度，下滑进一步加剧。大中华区营收11.8亿美元（约合人民币79.41亿元），同比下降22%，按固定汇率口径降幅达到26%，息税前利润同步承压。这已是该区域营收连续第九个季度同比下滑。
市场份额也持续流失，欧睿数据显示，该品牌市场份额持续流失，由2021年18.1%下降至2024年16.2%。
再看同行业的其他企业，则表现出不一样的上升态势。
阿迪达斯大中华区营收保持走高，连续11个季度都在增长。根据各公司官方财报发布数据，亚玛芬体育2025年全年大中华区营收18.62亿美元（约合人民币125.31亿元），同比增长43.4%；亚瑟士2026年Q1大中华区销售额同比增长28.2%；昂跑2025年Q1全球销售额同比增长43%，其中亚太市场增速达130.1%。
国内品牌也很快地发展起来，安踏建立了包含大众、潮流、户外方向的多个品牌组合，李宁继续加强篮球方面的投入，特步专注跑步领域，国产运动牌子的更新更快，价格也更适应国内普通消费者，持续分走了耐克原本的客户。
过往耐克依赖全球统一产品开发节奏，据耐克官网“InsidetheVault”栏目介绍，耐克鞋类产品标准的发布前置周期为18至24个月，很难跟上国内消费潮流快速迭代的节奏。
经典鞋款大量铺货，稀缺感消失，叠加线上经销商持续打折促销，品牌价值被不断稀释。耐克CEO希尔已公开承认“过度销售经典鞋款稀释了品牌价值”。
消费者的心态也出现了根本性的变化，早些年的时候，大家是愿意为海外运动品牌的球星文化溢价去买单的，而现在国产产品的技术持续得到升级，国内年轻人对于运动的需求变得更加多元，且不再单纯地迷信海外品牌的光环。如果只是依靠全球成熟产品的输入，已经是很难去打动新一代消费群体的了。
两大硬核改革同步落地
面对不断变差的市场情况，耐克并没有选择坐着等待，而是推出了两项风险比较大的主要办法，一个是销售渠道体系的完全重新构造，另一个是关于产品本地化能力的深入建立。
在销售通路方面，最让行业注意的决定，是从2027年1月开始，停止和滔搏、宝胜等大型零售商的网上批发合作。
在过去二十多年里，像滔搏这种大经销商一直是耐克在中国网上卖货的重要部分。根据伯恩斯坦分析师的估计，线上批发渠道占耐克中国业务的高段百分之十几（high-teens，约18%–19%）；滔搏自己公布的数据里，到2026年2月28日为止的财年，耐克产品线上平台销售收入大概占其集团总收入的22%。
很多第三方店铺在带来卖货量的同时，也引起了网上价格乱、折扣太多的现象，水平不一的店铺感受一直在损害品牌的高档形象。耐克决定断开这部分线上卖货的联系，把网上人流收到天猫、京东、抖音官方旗舰店、品牌官网与官方APP，完整地改成DTC直营模式。
这个改变的好处和坏处都很清楚。从短时间来看，去掉经销商的线上渠道，会直接少掉不少已有的订单。早在2026年6月消息出来的时候，法国巴黎银行高级分析师劳伦特·瓦西列斯库就提醒，结束经销商线上销售会是一个“strategicmisstep（战略失误）”，算出来这个线上批发生意一年大概卖5亿到10亿美元（约合人民币33.65亿元到67.30亿元），并且认为市场份额会被对手拿走。
过了两个月，伯恩斯坦的分析则进一步指出，这项改革可能影响耐克中国约10亿美元（约合人民币67.30亿元）规模的批发业务。
耐克认为，碎片化线上分销压低价格、损害品牌价值，故清理线上批发、减少低价倾销，以重塑高端形象并直连消费者。线下仍保留经销商，共同升级门店场景、打造运动体验空间，对冲线上调整。
产品端加码本土化：新上任大中华区负责人申凯希主导搭建本土产品体系，首设本土产品创新副总裁，本土团队规模翻倍。
和过去简单做中国限定配色、套用龙凤等传统符号的浅层本土化不同，本次改革要求由中国团队全程完成创意、设计、开发。首款本土团队全程主导的服装系列开发周期不到耐克全球同类服装产品常规周期的一半。
同时品牌瞄准国内快速兴起的Hyrox综合体能、匹克球、板式网球、马拉松等运动赛道，针对性开发新品，部分面向国内市场的跑鞋甚至选择在中国提前首发。为贴近真实消费群体，申凯希走访国内12座城市，走进健身房、篮球场，参与消费者访谈，深度了解国内运动爱好者真实需求。
耐克也持续挖掘国内运动员的产品反馈，将马拉松选手的使用感受融入跑鞋研发，把国内户外、篮球场景需求融入产品设计。
耐克的战略意图在于改变过去“全球产品，中国销售”的旧模式，让中国消费者的需求前置到产品开发源头，用本土化产品重建吸引力。
耐克最受争议的组织变革落地
本次调整里最受关注的改变，是大中华区不再作为单独的大区存在，而是和亚太区合并组成新的APGC（亚太及大中华区），且区域的管理团队设在了新加坡。这套新的架构预计能够在2028财年正式开始运行。
不少人把这次架构变动理解成耐克在降低对中国市场的战略重视程度，不过从耐克管理层公开的讲话来看，这其实是全球Pace降本增效计划当中的一部分，主要思路在于区域之间的协同以及本地化的决策，并不是在削弱中国市场的地位。
这次区域上的合并，是耐克在全球范围统一进行的组织调整，并不是只针对中国市场来做。原本的四个大区被压缩成了三个部分：北美同拉美合为美洲区，亚太与大中华区组为APGC，欧洲中东非洲区域则维持原来的样子。
改革整体的目标，是可以让组织变得更精简，且使运营方面的成本有所下降。根据耐克2027财年第一季度财报电话会以及管理层业绩说明里透露的信息，Pace计划预计到2031财年能够达成约25亿美元（约合人民币168.25亿元）的累计节约（税前及再投资前），但与此同时也会带来约10亿美元（约合人民币67.30亿元）税前开支，里面大部分是和员工相关的成本。
另外约3亿美元（约合人民币20.19亿元）遣散费已经在2026财年记了账，Pace计划下额外的约3亿美元（约合人民币20.19亿元）遣散费预计在2027财年进行确认。
从2026年开始，耐克已经开展了好几轮裁员：据CNBC在2026年1月26日的报道（引述知情人说法），耐克打算裁掉775人，而根据耐克2026年4月23日发出的内部全员备忘录，4月大约裁了1400人，到了10月又在Pace计划框架里公布了新一轮裁员安排（具体数目没有说）。
在新架构之下，中国市场仍然保有自己的独立市场单元，且本土团队的决策权力反而得到了进一步的加强。耐克大中华区总经理申凯希（CathySparks）提到，“本土决策权依旧是耐克的核心优先事项”，“中国毫无疑问是耐克全球最重要的市场之一”。APGC区域的作用，在于把亚洲不同市场的消费动向、人才方面的资源连起来，做到跨市场的经验分享。
东亚、东南亚年轻群体的潮流与运动文化本身具有流动的特点，像跑步、球拍类运动的热度能够跨区传开。中国团队在电商运作、线下社群经营上积累的办法，也能够反过来提供给亚太别的市场使用。
同时，各个市场并不会直接套用同一种方案，大中华团队依然独立判断国内消费者的需求，自主去做产品创新、门店管理与品牌推广方面的工作。
当然，公司在管理结构方面的变动仍然面临不少困难。对于跨国企业完成区域整合之后的情况来说，往往比较容易产生区域中枢与当地小组之间的交流路径变长，且本地做决定的速度出现降低的问题。
此前耐克在中国推行相关方案的时候，经常是直接采用国外的推广方式，许多宣传内容都围绕外国选手比赛场景来制作，且未能注意到国内青年群体参与运动其实更看重交友和日常锻炼的特点。
耐克目前已经能够观察到一些积极变化：在2027财年Q1的业绩沟通会上，CEOElliottHill确认：“We are driving double-dig it growth，and it is our sixth quarter of grow thin running.”该内容由Nasdaq进行了报道。根据Yahoo Finance/WWD的消息，到2026财年结束（2026年5月31日）时，跑步品类从2025财年Q3开始已连续五季获得两位数提升（截至2026财年末），且迈入2027财年Q1后达到了连续第六季两位数提升。
不过，仅仅是某些品类与个别门店出现的改善，难以改变总体收入走低的整体走向。渠道调整带来的不适、商品效果需要时间确认，以及对手不断施压，都会一直对耐克中国团队形成考验。
写在最后
过去外国品牌依靠全球品牌影响力和球星代言资源就能够获得市场好处，而这种做法现在已经不再起作用了。在目前国内运动领域的竞争当中，所较量的是对于本地消费者需求的理解快慢、产品更新的速度，以及对销售通路进行细致管理的水平。
耐克这次涉及组织架构、销售渠道和产品矩阵三个层面的调整努力，可以看作是一次面向长远发展的策略选择。在短期内，收入增长面临压力且占有率出现下降，这几乎是可以确定的结果。
至于改革是不是能够取得成效，关键要看两个方面的情况：其一是本地的队伍是不是可以真正拿到做决定的权力，并且不断做出符合国内运动使用场景和大众审美倾向的商品；其二是当渠道重新搭建完成之后，是不是能够保持住定价秩序，再一次把品牌的公众印象补救回来。
中国对于耐克在全球范围来说依然是属于不能忽略的重要区域，四十五年以来积累的市场经历和规模很大的消费群体，也还是这家公司的有用财富。不过，能够供耐克去做改变的机会其实已经不是很多了。本国的运动类品牌与其它的国外品牌，也都在继续夺取已有的市场空间。
在面临国产品牌围攻以及自身高端定位重新打造的情况下，假如你担任耐克中国区的负责人，于当前这个时间点，应该怎么选择：是优先放弃一部分短期营收来维持品牌形象，还是先调整灵活的供应链体系以保住经销商的主要盘面？
耐克
大中华区
营收下滑
重组
本土化
