近日，耐克集团总裁兼首席执行官贺雁峰（Elliott Hill）向全球员工发出了一封内部信。信中的核心信息在几小时内传遍了整个运动用品行业：从2028财年起，耐克将把全球业务从四大区域调整为三大区域，独立运营了近二十年的大中华区将与亚太区合并，组成新的“亚太及大中华区”（APGC），区域领导团队设在新加坡。
上海将继续作为耐克中国业务的总部，但大中华区在集团组织架构图上的独立地位就此终结。
这不是一次孤立的人事或架构变动，与架构调整同时公布的，还有耐克2027财年第一季度的业绩报告。
报告期内，集团总营收112.1亿美元，同比下降4%。大中华区营收11.8亿美元，按汇率中性口径计算，同比降幅达到26%。这已经是大中华区连续第九个季度营收负增长。从数字上来看，26%的单季跌幅创下了耐克进入中国市场以来的最差纪录。
把时间拨回五年前，这组数字显得更加刺眼。
2021财年，耐克大中华区营收曾冲到82.9亿美元的历史峰值，连续21个季度实现双位数增长。彼时，限量版AJ和Dunk在二级市场溢价数倍，年轻人脚上穿一双带钩子的球鞋是再自然不过的选择。
但从2022财年开始，这条曲线开始掉头向下，2025财年，大中华区营收降至65.86亿美元，同比下滑13%；2026财年继续下跌11%至58.47亿美元，较2024财年的峰值缩水超过10亿美元。到2027财年第一季度，单季营收进一步萎缩至11.8亿美元，息税前利润（EBIT）跌至2.48亿美元，同比下降34%。
这种下滑的深层原因是多方面的，从产品端看，Air Force 1、Dunk等经典休闲鞋款曾长期支撑耐克在中国的生意，但随着消费者审美变化和本土品牌产品能力的提升，这些经典款对增长的推动力正在下降。
从渠道端看，耐克过去数年大力推行的DTC（直接面向消费者）战略在中国市场遭遇了水土不服。公司将线上销售权从合作了27年的滔搏、宝胜等经销商手中收回，宣布自2027年1月1日起终止线上经销合作。
滔搏方面披露，来自耐克产品线上平台销售的收入贡献约占其集团总收入的22%。砍掉经销商之后，耐克自身的线上渠道并未完全承接起这部分流量，价盘一度出现混乱，空出来的市场份额被安踏、李宁等国产品牌迅速补位。
竞争对手的表现进一步凸显了耐克的困境，安踏集团2026年上半年营收达到435.1亿元，同比增长12.9%，连续五年稳居中国运动鞋服市场首位。阿迪达斯大中华区已连续13个季度保持正增长，2026年第二季度营收9.5亿欧元，汇率中性口径同比增长15%。
在整个中国运动鞋服市场仍稳步扩容的背景下，耐克成了头部玩家中唯一持续萎缩的品牌。
市场份额方面，耐克大中华区市占率已从2021年的18.1%滑落至2024年的16.2%。富瑞在近期研报中直言，耐克的弱势“更属于品牌特定问题”，与此同时阿迪达斯继续抢占份额，李宁的表现则优于市场担忧。
资本市场的反应比消费端更为直接，截至10月初，耐克股价徘徊在33至34美元附近，2026年年内累计跌幅超过44%，市值从2021年11月的历史高点缩水超过80%。2026年9月21日，耐克被正式移出标普100指数，结束了长达18年的在榜纪录。
在业绩持续承压的背景下，耐克此次架构调整的官方解释是“精简组织架构以降低成本”。
与架构调整同步推出的Pace运营转型计划，还包括推进全球供应链现代化、在印度班加罗尔设立新的园区，以及进一步精简组织架构。
耐克预计，Pace计划到2031财年将累计节省约25亿美元，同时产生约10亿美元税前实施费用，节省效果将在2029至2030财年集中释放。
值得注意的是，耐克宣布自2027年起，公司将开始新一轮裁员。贺雁峰在内部信中将Pace描述为一次“运营模式的重塑”，核心逻辑是让决策更贴近消费者，同时降低组织的管理成本。
但如果仅从降本的角度理解这次调整，可能会忽略一个更值得关注的信号：耐克正在重新定义它与“大中华区”这个市场单元之间的关系。
过去二十年，“独立大区”的组织架构意味着大中华区拥有专门的区域管理团队、独立的预算体系和高度自治的运营决策权。2017年耐克曾在全球压缩区域层级时独独给大中华区保留了独立大区的地位，这本身就体现了中国市场在耐克全球战略中的特殊权重。将大中华区与亚太合并、领导团队迁至新加坡，意味着耐克不再把中国当作一个需要单独应对的战略单元来配置资源。
不过，耐克官方对这一调整的定性并非“降级”。耐克集团副总裁兼大中华区总经理申凯希（Cathy Sparks）在架构调整公布后接受媒体专访时表示：“本土决策权依旧是耐克的核心优先事项，这也是我们推动本次架构变革的初衷之一。中国毫无疑问是耐克全球最重要的市场之一，我们要保证这类核心属地市场的团队，拥有充足资源、充分授权与自主权限，做出真正适配本土消费者的决策。”
她同时透露，耐克筹备此次业务布局已经超过一年，中国业务本身正处于“重置”阶段，本土化产品研发职能已经落地中国大陆。
申凯希的表态并非没有依据，在产品端，耐克已将其中国本地产品创新团队的规模扩大了一倍，并首次设立了专门负责本地产品创新的副总裁职位。首款完全在中国设计、开发并生产的服装系列预计将在本财年内面市。
在渠道端，耐克正在将消费者从分散的线上经销渠道引导至天猫、京东、抖音上的官方旗舰店以及Nike App，以重建更聚焦、更高端的价格体系。上海House of Innovation门店在最新季度实现了双位数销售增长，南京新开的ACG概念店也有不错的表现。
值得关注的是，耐克在中国市场的调整方向并非孤例。据WWD此前报道指出，多位前耐克高管对将大中华区领导团队迁至新加坡的做法持保留态度。
Heron Intelligence总裁Colby Howard表示：“把大中华区放进一个更宽泛的亚太架构里可以省钱，但中国恰恰是耐克最不能‘泛化’的市场。在中国取胜需要的是适合中国消费者的产品，而不仅仅是适合所有地方消费者的产品。”
他进一步指出，“当耐克把工作从上海转移到新加坡来运营时，你失去的是本地关系。而在中国市场，这种连接几乎比产品本身更重要。”研究机构Third Bridge的分析师Patrick Ricciardi则评估，耐克大中华区的全面重塑“至少需要两到三年”。
从更宏观的视角来看，跨国消费品牌在中国市场的组织架构正在经历一轮集体性调整。过去，国际品牌在中国的竞争优势很大程度来自全球影响力，全球明星运动员、经典广告和品牌叙事建立起鲜明的品牌认知，中国团队主要承担销售、渠道拓展与本地传播。
但如今，中国市场的角色正在从“执行端”向“创新策源地”转变。成熟的产业链、数字化基础设施以及丰富的创新资源，使得许多产品创意能够在中国迅速完成开发和市场验证。申凯希在采访中也提到了这种双向交流的价值：“无论是产品研发、零售拓展，还是创意设计与品牌创意输出，这些能力不仅可以为整个亚太业务赋能，最终还能辐射全球。”
这意味着，耐克此次将大中华区并入亚太的决策，需要放在一个更复杂的坐标中理解。
它既是一次成本导向的组织精简，通过减少一层区域管理架构来压缩管理费用，也是一次对中国市场定位的重新校准，从“独立增长引擎”转向“区域协同中的关键节点”。
但这两重逻辑之间存在一个需要被持续观察的张力：区域协同的效率提升，是否以牺牲本地决策的敏捷性为代价？当大中华区的管理团队需要向设在新加坡的区域领导层汇报时，面对中国市场极快的新品迭代节奏和营销周期，决策链条的拉长是否会进一步拖慢耐克的反应速度？
对于一家曾经把大中华区当作全球增长引擎的公司来说，接下来的两到三年将是决定它能否在中国市场重新建立竞争节奏的关键窗口。而“取消大中华区”这个动作本身，与其说是结束，不如说是一个更漫长调整期的开始。
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